“我知道（大模型）未来一定会兴起，要早一点做准备，否则就来不及了。”

文 ｜《中国企业家》记者 孔月昕

编辑 ｜马吉英

(资料图片仅供参考)

图片来源 ｜受访者

大模型是未来，周明对此早有预判。

创业之前，澜舟科技创始人兼CEO周明在微软亚洲研究院已经领导团队做了3年多的大模型。“微软跟OpenAI有合作，我们团队也跟他们有一些接触，拿他们的GPT-2做一些实验。”

2020年，周明辞去了微软亚洲研究院副院长的职位，离开了工作21年的微软，准备创业。 “我知道（大模型）未来一定会兴起，要早一点做准备，否则就来不及了。”

这个决定并没有获得所有人的认同，有人劝周明，“你折腾这干什么？”很多朋友也被他的坚持所打动，选择“能帮就帮一下”。“要不看起来我苦哈哈的。”周明笑称。

有了创业的打算后，周明第一时间找到了李开复。1999年，李开复把周明从清华招聘到微软亚洲研究院。 李开复对周明的创业想法表示大力支持。 他首先聘请周明加入创新工场担任首席科学家，熟悉创业环境，一点点开始孵化一个NLP（自然语言处理）团队。“开复给我提供了很多帮助，包括团队方向、找人和融资等方面都给予了大力帮助。我们创业到今天还算走得顺利，在很多关键节点上开复和创新工场都给予了支持。”

2021年6月，周明创办了澜舟科技，沿着AI的NLP方向创业。他领导团队研发的“孟子预训练模型”，打造了搜索、生成、翻译、对话等一系列功能引擎和垂直场景应用。

2021年，“孟子”模型以10亿参数，登顶中文语言理解权威评测基准CLUE；孟子新一代认知服务引擎在HICOOL 2021全球创业大赛中荣获一等奖暨人工智能和金融赛道第一名。

4月底在接受《中国企业家》专访时，周明表示，他们最近又新推出了孟子GPT大模型，面向To B领域，服务企业典型场景，帮助企业降本提效。

以下为周明的采访整理，有删节。

两条腿走路

2022年11月30日，ChatGPT的公布让我眼前一亮。

过去，我觉得大模型是未来，但没有想到它这么快进入普通人的视线。大家都可以用（ChatGPT），而且效果如此之好，这令我非常吃惊。

我立刻意识到： 人工智能的新时代要来临了。

于是，从去年12月起，我们开始行动。为了“抢跑”，我们克服困难，马上准备算力、搜集和清洗数据等工作，然后开始训练模型。在花费巨大努力后，我们终于训练出一个有多轮对话问答能力的模型 （孟子GPT模型）。

现在回看， 我们算国内最早动起来的团队之一，因为我们过去两年来通过孟子模型积累了算法、工程、数据等各方面的能力，所以动起来相对比较快。

从1985年开始，我就一直从事自然语言的研究，经历过NLP的规则系统、统计模型、深度学习模型等各个时代。2017年谷歌推出Transformer的时候，我们在微软亚洲研究院也马上做了一些大模型的尝试，包括融合了BERT和GPT的优点的统一的预训练模型（UNILM）。在这过程中，我逐渐觉得大模型将是自然语言和人工智能的未来。

到了2020年，我有了创业的打算，我的设想是做一个特别好用的大模型，各行各业都可以即插即用，从而提高生产能力，所以孵化了澜舟团队。此后两年里，我们的团队就一直在做大模型。

但过程并不是一帆风顺的。一开始，我们想着炼一个大模型，但是发现代价很大。我后来仔细研究To B和To C的细分，认真分析了在这两条赛道上发展的优劣， 发现创业公司在To C业务上，跟大公司相比没有竞争优势，所以我决定优先发展to B业务。 后来我走访了很多客户，客户考虑到成本因素，建议我尽可能把模型轻量化。

我们当时考虑的是做To B业务，一旦拿到单子，企业就有了现金流，对增强团队信心有很大帮助。所以我决定应该先在B端炼轻量化模型。发展起来后，可考虑用To C的方式来获客。

澜舟现在的发展路线也是如此，主要做To B企业服务，将模型尝试应用在很多领域，如金融行业、网文娱乐、营销广告等。企业服务做好之后我们就有现金流回来，从而将技术打磨得更好，实现滚动式发展。

此外，我们也做了像翻译、文本生成、小说生成等To C业务借以获客。 虽然用户付费意愿比较低，但如果有用户喜欢，能够帮助推广产品品牌或转换付费，形成传播/流量效应后，带来To B的合作客户。

在过去两年工作基础上，我们今年主要任务是，抓紧研究ChatGPT代表的新范式，用更多的数据、更大的模型，做出类ChatGPT模型（孟子GPT大模型），它不仅可以进行多轮对话、回答问题，也能把AI1.0的单功能引擎如翻译、搜索、信息抽取等无缝连接起来。

我们有充足的储备去支持这些工作。今年2月份，新一轮的融资已经到账，我们会把大部分资金用在算力、数据以及人才上，将To B模型做好，并获得收入，从而实现正循环。 我向往“两条腿走路”，一方面炼模型，一方面用模型，两者构成反馈链，加速各自能力的提升，打造一个创新闭环。

做好“人”的功课

创立澜舟科技，是一个实现团队突破的过程。成功的要素很多，但是就像英伟达老板黄仁勋说的， “成功最重要的是韧性”，我对此深有同感。

从微软离开时，我没有带走团队任何一个人。这意味着起步非常困难。 我当时甚至觉得人应该给自己制造一点困难，你一旦克服了困难，就能达到勇气和能力上的更高境界。

刚开始创业时，整个团队只有我自己。不久，创新工场其他团队的几位伙伴被我吸引，觉得澜舟好像有“前途”，就主动加入进来。他们并没有NLP的背景，但是在我的鼓励下，努力开始在NLP领域学习，随后我又招了两名实习生，我们5个人就慢慢开始训练模型。

招聘是我们的“老大难”。 毕竟当时我们只是一个看不到明显前景的小型创业团队，也许唯一打动人的办法就是，跟面试者讲未来的机会和情怀。我也通过我的一些学生、我的老朋友等熟人的信任关系招进来第一批人，包括实习生，好不容易到了10个人。

我们这样一个“轻量化”的团队研发做出的孟子模型获得了中文预训练模型CLUE测评的第一名，我们随后又在北京HICOOL创新大赛获得最高奖。这些成绩为我们打开一定的品牌知名度，逐渐有人从各个渠道了解我们并加入进来，一点点滚雪球式地将团队发展成今天的50人团队，其中90%以上都是技术人员。

人才来了后，如何把他培养起来，并让他喜欢公司，也是一个很大的挑战。 因为团队逐渐有了名气之后，其他公司的“挖角”不可避免。

为此我们做了很多功课。首先是建立企业文化，为员工树立互助的职业发展观。我们试图打造一个大家互相帮助、互相成就、新人可以得到学习、锻炼和尊重的工作环境，并提供一个施展身手的平台。

第二是组织培训讨论等形式的交流会。我们一直有每月一次（ChatGPT出现后改为两月一次）的披萨DAY“传统”，员工们可以一边吃披萨，一边交流学习，增进彼此之间的理解。每次的披萨DAY都由员工们轮流组织承办，以此锻炼每个人的协调组织能力和沟通能力。

第三，我们还鼓励员工做内部/外部讲座，让他体验到学术水平上升的成就感。

除此之外， 我也不可避免地面临初创业时的茫然。 毕竟之前在微软研究院时，我作为研究员/科学家，只需要注重算法技术，其他各方面都有微软平台，或者同事帮忙照顾解决。但创业之后，平台红利没有了，方方面面都要靠自己，不仅要从零建设团队，还要自己去谈融资、业务等。

这对于我来说都是全新的尝试和考验。一开始谈投资的时候，每轮我都要见至少20～30家机构，最终可能只有一两家机构愿意投。在这过程中，对内，我们要做出项目的核心技术；对外，我要表述出我们的实力以及清晰的战略方向，还要掌握与投资人的沟通技巧。

如何实现业务盈利也成了我必须要考虑的事。 刚开始创业时，我既不知道用户在哪，也不知道用户需求是什么，这种情况下，做出的模型也很难被直接投入使用。

我觉得一定要走近客户，才能了解客户痛点，产出有用的产品。于是我们跟华夏基金成立一个联合实验室，经常走访，尽量了解对方的需求。 带着用户的反馈，不断完善大模型能力，让我们训练的大模型真正实用。

我们在过去两年炼大模型方面积累了很多经验，而且我们在To B业务上也建立了不错的合作伙伴关系和生态，从技术到落地形成了闭环。

在ChatGPT引发大模型热潮后，我们提出了更高的目标。要储备更多算力、数据，更快地迭代模型，更好地满足客户需求，实现应用落地。

在我的规划里，澜舟团队会保持短小精干的状态。今年我们有51人，明年可能达到100人左右，未来也不会猛涨。 炼大模型需要训练有素的人才，厉害的人1个可能顶10个。 我认为百人团队应该是可以长期稳定的一个规模。

科学家创业的必备要求

最近两个月，炼模型需要不断测试、修正、训练、调优等过程。我们团队的人都感到压力很大。

不过，我并不太着急，我觉得炼大模型不要太过于着急，不可能“毕其功于一役”，它是一个持续的过程。对每个组的工作，我们都做好了规划，设立了若干check point。大家按照既定方针，按照计划紧凑、有效、有序地往前推进就可以了。

我不会推着团队去“不舍昼夜”地加班。 我认为既然这是一个长期奋斗的过程，短期内不停加班赶出一个比较粗糙的模型发布出来，也许可以一时之间造势，但并不是长久之计。

某些大厂急于发布，肯定有自己的考虑，因为它可能希望造势，我们非常理解。而我追求的是稳扎稳打，把事情做得稳，真水平做出来， 尤其是To B企业服务，要做到令客户满意，这才是最重要的试金石。

作为领导，我要做好统筹布局，把握好每个人的方向，促进他们互相之间的配合，使得他们能最高效地工作，而不是强求他们的最长工作时间。

作为一名科学家/研究员转型创业，面对这个全新的“工作领域”，我觉得要做很多调整。

首先要磨炼心智，因为创始人需要做各种权衡，甚至有一些痛苦的决定。

其次要做前瞻性的思考。有时我会觉得焦头烂额，没有时间去思考未来的发展，因此我试图平衡自己的时间，比如利用周末去思考未来3-5年的发展战略，想得更明白后，再跟团队进行有效沟通。

在这过程中，我每次都抱着学习的态度，我知道自己换了新的领域、新的角色，会有很多我不清楚的地方，虚心请教别人、看一些资料，试图做出对我来讲最正确的决定，不固执己见，有人提醒（有道理）我就及时调整。

由于技术发展日新月异，我虽然不能保证像以前一样读paper、看书、看资料、使劲抠算法，但我一直保持清醒的进取心，新技术出现了，我就马上去学习，去了解它的大致思路，它有什么用、谁用了，适合不适合我们澜舟发展。如果适合，我会快速指定同事去了解，想办法用在项目中。

保持对新鲜事物、新鲜技术的好奇心，这是必备的。 因此，我日常的学习分散到了工作生活的点点滴滴中，比如朋友圈、新闻、论坛等等都是我的学习渠道；其次，我也会通过这些途径去与人交流，了解别人的看法。

第三就是要总结，我每周都会写周报，将我学到的知识、体会落到“纸面”上，再分享给同事们，这对于我来说是一个萃取提炼的过程，不仅能提升自己，也带给别人一些启发。

对于公司的未来发展，我给自己定下了十年的目标。 我想用10年的努力，形成有战斗力的公司文化，使它可以经受任何挫折，成为中国乃至世界上最有影响力的NLP团队。